Während wirtschaftliche Unsicherheit, geopolitische Spannungen und politische Richtungswechsel die allmähliche Aufbruchstimmung wieder bedrohen, wächst der Veränderungsdruck stetig weiter. Investitionen werden überprüft, Strategien nachgeschärft, Strukturen infrage gestellt.
Warum fällt Veränderung so schwer? Menschen wünschen sich Verbesserung, wollen ihr Verhalten aber nicht verändern. Die meisten Change-Projekte scheitern an fehlender Führungsentscheidung und unzureichender Energie im System. Studien sprechen seit Jahren von Scheiterquoten um die 70 Prozent. Veränderung entsteht im Kern aus zwei Quellen: Freude oder Schmerz. Beides setzt Energie frei. Ohne spürbaren Handlungsdruck oder ein attraktives Zukunftsbild bleibt sie aus. Organisationen sind darin erstaunlich menschlich. In den kommenden drei Ausgaben von DIE WIRTSCHAFT stellen wir die zehn Golden Nuggets (GN) des Change-Managements vor. Teil 1 beginnt mit den ersten drei.
GN 1: Die Change-Formel
Die Change-Formel ist DAS zentrale Werkzeug im Change. Zurückgehend auf Richard Beckhard und David Gleicher wurde sie von Ruth Seliger weiterentwickelt:
D x V x R x F = E – D steht für Dissatisfaction bzw. Driver, also den spürbaren Veränderungsdruck. V für Vision. R für Ressourcen. F für First Steps. Das Ergebnis ist Energie. Die Logik ist einfach: Fällt eine Variable auf null, entsteht keine Energie für den Change. Fehlt die echte Dringlichkeit, bleibt alles beim Alten. Gibt es kein klares Zukunftsbild, entsteht Orientierungslosigkeit. Ohne Ressourcen oder konkrete erste Schritte bleibt alles beim Alten.
Jede Variable muss ehrlich betrachtet werden: Wie hoch ist unsere Unzufriedenheit wirklich? Woran erkennen wir den erwünschten Zielzustand konkret? Was ist der nächste sichtbare Schritt und wer muss mit dabei sein? Diese und weitere Leitfragen helfen bei der Betrachtung. In der Praxis wird dieser Schritt häufig verkürzt behandelt. Die Folgen zeigen sich später in Verzögerungen und Widerstand.
GN 2: Positive Change als Haltung
Positive Change ist weniger eine Methode als eine Grundhaltung. Im Kern stehen sechs Leitgedanken:
Design vom Ende her gedacht. Wie muss sich das angestrebte Ergebnis in Qualität und Haltung bereits im Prozess widerspiegeln? Wer eine Kultur der Offenheit anstrebt, kann keinen intransparenten Change-Prozess fahren. Das lernende Unternehmen. Entscheidend ist, wie Organisationen mit Veränderung umgehen, nicht allein, was sie verändern. Einbeziehung des gesamten Systems über sogenannte Mikrokosmen, um unterschiedliche Perspektiven frühzeitig zu integrieren.
Nutzung positiver Energie. Kleine Erfolge direkt feedbacken wirkt als Change-Booster. Übereinstimmung von Form und Inhalt. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Vorgehen und Botschaft zusammenpassen. Führung entscheidet. Führung muss mit an Bord sein, Beziehungen gestalten und sich selbst als Teil der Veränderung verstehen. Wer Wandel fordert, sich selbst aber „außen vor“ sieht, erzeugt Zynismus.
GN 3: Kommunikation schafft Realität
Veränderung geschieht nicht durch neue Organigramme oder Flow-Charts, sondern durch bewusst gestaltete Kommunikation. Wer spricht mit wem worüber? Wird über Sinn und Wirkung gesprochen oder nur über Maßnahmen?
Eine gute Change-Erzählung beantwortet klar die Fragen nach dem Warum, Wohin, Womit und Wie. Wer diese Fragen beantwortet, erhält die Storyline für den Change auf dem Fuße. Dabei gilt: Verstanden wird nicht automatisch, was gesagt wird. Dialogformate, in denen gefragt und verstanden werden kann, sind Kern der Umsetzung. Transparenz und echte Beteiligung machen aus Betroffenen Mitgestaltende.
Was tun, wenn es im Change trotzdem „menschelt“? Teil 2 dieser Serie befasst sich mit dem großen Thema der Emotionen im Change und dem Umgang mit Widerstand. Stay tuned!
Weitere Infos: musterleader.com
(Dr. Martina Augl MBA,
Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlerin und systemische Organisationsberaterin)