Teil 1 der Reihe „Die zehn Golden Nuggets (GN) im Change“ widmete sich den Basis-Voraussetzungen für gelingende Veränderung: die Change-Formel, Positive Change als Haltung und Kommunikation. Teil 2 beschäftigt sich mit dem „Faktor Mensch“. Was tun, wenn alles bestens geplant und besprochen ist und plötzlich „menschelt es“.
„Alles wäre so schön, wenn der Mensch nicht wäre“
Die Organisation als „Lebendes System“ besteht nämlich nicht nur aus Strukturen, Prozessen und IT, sondern auch aus Personen, die durch ihr Verhalten den Alltag prägen. Und da alle Menschen die Welt anders wahrnehmen, reagieren sie auf Veränderung eben auch unterschiedlich, was vorschnell oft als Widerstand interpretiert wird.
GN 4: Widerstand als Ressource
Widerstand – ob verbal oder nonverbal – ist zunächst unangenehm. Bei genauerem Hinsehen liefert er jedoch wertvolle Hinweise und ist damit eine zentrale Ressource im Change. Voraussetzung ist das persönliche Gespräch. Hinter Zweifeln und Einwänden verbergen sich häufig sachliche Argumente, die dabei helfen können, zu insgesamt besseren Lösungen zu gelangen. Geht es primär um persönliche Vorbehalte, sehen die Lösungswege anders aus. Emotional geprägter Widerstand ist oftmals ein Zeichen für Angst: Angst vor Machtverlust, Angst vor Neuem, Angst vor Blamage etc. Diese Motive lassen sich nur im direkten Austausch verstehen und bearbeiten. Und ja: Es gibt auch Fälle, in denen Menschen den Weg nicht mitgehen können. Dann braucht es ehrliche Gespräche und tragfähige Alternativen.
GN 5: Umgang mit Emotionen im Change
Veränderung ist immer auch ein emotionaler Prozess, der mal mehr, mal weniger sichtbar wird. Häufig wird die „emotionale Reise im Change“ mit der Verarbeitung eines persönlichen Verlusts verglichen. Die Emotionen sind: Angst bzw. Schock, Verweigerung, Ärger, Traurigkeit, Neugier und Zufriedenheit.
Die wahrgenommene eigene Kompetenz schwankt dabei im Verlauf. Und jeder Mensch durchläuft diese Phasen unterschiedlich schnell und intensiv. Das wohl bekannteste Modell dazu ist die „Change-Kurve“ nach Elisabeth Kübler-Ross. Mithilfe der Change-Kurve können die Reaktionen der Betroffenen besser antizipiert, erkannt und verstanden werden. Präventive Maßnahmen helfen, die Intensität der Emotionen abzufangen und schneller in eine positive Richtung zu gelangen.
Jede Emotion ist auch Ausdruck eines Bedürfnisses. Der wirksamste Hebel bleibt die persönliche Kommunikation, gestützt durch eine klare Change-Erzählung (siehe GN 3). Je nach emotionaler Lage braucht es unterschiedliche Impulse: den Blick auf die Ressourcen bei Angst bzw. Schock, Klarstellen der Treiber bei Verweigerung und Ärger, Zuversicht und Sinnvermittlung im „Tal der Tränen“. Neugierige brauchen Möglichkeiten zur Mitgestaltung, Zufriedene eine konsequente Verankerung der Vision.
Dabei gilt: den Sieg nicht zu früh erklären. Erste positive Signale bedeuten nicht, dass der Wandel abgeschlossen ist. Rückschläge auf dem Weg zu neuen Routinen sind die absolute Regel.
GN 6: Das stabile Gleichgewicht
Organisationen streben nach Stabilität. Das stabile Gleichgewicht beschreibt den Zustand, in dem sich eine Organisation selbst „im Lot hält“. Prozesse, Rollen, Machtstrukturen und informelle Regeln greifen so ineinander, dass sich das System – wie eine Kugel in einer Schale – immer wieder in den gewohnten Zustand zurückbewegt, selbst nach Veränderungsimpulsen. Genau deshalb verpuffen viele Change-Initiativen nach kurzer Zeit und alte Muster setzen sich erneut durch.
Nachhaltige Veränderung gelingt erst, wenn ein neues stabiles Gleichgewicht erreicht wird. Entscheidend ist, die Organisation als Ganzes im Blick zu behalten: Betroffene frühzeitig gestaltend einbinden, Fortschritte erlebbar machen und Veränderung konsequent vom Zielbild her denken.
Mittelfristig geht es darum, eine lernende Organisation zu etablieren. Welche Rolle Führung und tief verankerte Muster dabei spielen, lesen Sie in Teil 3 der Reihe.
Weitere Infos: musterleader.com
Gastautorin: Dr. Martina Augl MBA,
Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlerin und systemische Organisationsberaterin